El análisis de inteligencia: imaginar lo inimaginable

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El análisis de inteligencia: imaginar lo inimaginable

Por José Manuel Díaz-Caneja.  Analista de Inteligencia. Curso Superior de Inteligencia de las FAS.

Es habitual que las valoraciones que reflejan los analistas en los productos de inteligencia se demuestren muchas veces erróneas, como consecuencia de que se realizan bajo la presión del tiempo, con informaciones escasas, en muchos casos contradictorias y de dudosa credibilidad.

Ante esta situación, a un profano en la materia le podría parecer que el problema es la falta de información. Sin embargo, en un gran número de ocasiones, no es precisamente la escasez de información lo que provoca valoraciones erróneas, si no el proceso seguido para, partiendo de unas necesidades de información que tiene el “cliente” sobre un asunto concreto, elaborar un producto específico para dicho cliente que sea útil.

En este aspecto, uno de los principales problemas es la falta de evaluaciones de probabilidad de ocurrencia, quizás el debido a que el proceso analítico seguido no se apoyó en diferentes técnicas de análisis que aseguren la calidad del resultado final.

La finalidad del análisis de inteligencia

Los analistas llevan a cabo el proceso de análisis para apoyar a una organización mediante la elaboración y difusión de productos de inteligencia oportunos, precisos y relevantes que reduzcan la incertidumbre asociada a cualquier proceso de toma de decisiones, sobre lo que puede ocurrir en un futuro más o menos próximo.

Para llevar a cabo ese proceso analítico con efectividad, el analista de inteligencia como mínimo tiene que ser consciente de que hay varios aspectos que pueden influir, por lo que debe:

  • Reconocer, aceptar y lidiar con la ambigüedad al realizar el análisis, ya que nunca tendrá toda la información necesaria.
  • Comprender que el análisis de inteligencia es imperfecto, debido a la ambigüedad y las limitaciones de tiempo.
  • Cumplir los plazos para la difusión de los resultados del análisis, en base a la mejor información e inteligencia posible.
  • Ser consciente de la posibilidad de ser engañado por el adversario o competidor.
  • Aplicar técnicas de análisis que aseguren la calidad del proceso seguido.
  • Ser sensible a las necesidades del cliente.

El análisis de inteligencia en apoyo a la planificación

Imaginemos que una organización solicita a su estructura de inteligencia una evaluación sobre las hipotéticas evoluciones de los acontecimientos en caso de decidir llevar a cabo una determinada acción.

Este análisis de inteligencia requiere el examen continuo de la información y la inteligencia disponible sobre oportunidades, amenaza y los aspectos significativos del entorno donde actúa la organización, facilitando la identificación de los factores y actores clave que modelan una determinada situación y su posible evolución.

Para ello, los analistas de inteligencia podrían apoyarse en varias técnicas de análisis:

  • Identificación de factores y actores clave, así como sus relaciones de influencia.
  • Comprobación de supuestos.
  • Generación de hipótesis.
  • Técnicas para contrastar hipótesis.
  • Generación de escenarios de futuro.
  • Elaboración de indicadores.

Lógicamente, el conjunto de técnicas que utilicen dependerá de la situación y el asunto concreto.

En este ejemplo teórico, sería adecuado el empleo de técnicas de generación de escenarios, debido a que se pretende anticipar la posible evolución de los acontecimientos, como consecuencia de una posible acción a llevar a cabo por nuestra organización.

En relación con los escenarios, hay que recordar que un escenario es una hipotética situación futura y la cadena de acontecimientos que nos lleva desde el momento presente a ese futuro.

En este punto, determinado por el personal de inteligencia las distintas posibilidades del “qué puede ocurrir”, los responsables de planes empiezan a considerar las distintas posibilidades. Es decir, el resultado son diversas opciones sobre “qué podemos hacer” en relación con los escenarios generados anteriormente.

Una vez confrontados esos escenarios con las opciones que se le presentan a nuestra organización, se decide el “qué se va a hacer” y “cómo se va a hacer”.

Es importante resaltar que para que los escenarios sean útiles en apoyo a un proceso de toma de decisiones y planificación, se podría considerar casi obligatorio que se les asigne una probabilidad de ocurrencia.

En este caso, sería conveniente como mínimo quedarse con el escenario más probable y con el más peligroso para nuestra organización, aunque su probabilidad de materialización sea baja.

De tal manera, que el plan principal de nuestra organización daría respuesta al escenario más probable y el más peligroso sería respondido por los planes de contingencia.

Por último, sería necesario elaborar los indicadores asociados a cada escenario, que nos facilitarían verificar que futuro va cumpliéndose.

Estos indicadores facilitan la anticipación, de tal manera que, si se activan los asociados al escenario más peligroso, se ejecutaría el plan de contingencia. La finalidad sería, por poner un ejemplo, tener disponibles los recursos necesarios para hacer frente a ese escenario que podría provocar un impacto negativo a nuestra organización.

El análisis en las organizaciones

Un proceso de análisis riguroso no trata de acertar, si no de reducir las probabilidades de equivocarnos, y preparar mejor a la organización para responder a las incertidumbres que rodean todo proceso de toma de decisiones sobre lo que puede ocurrir en el futuro.

Si los beneficios de este proceso están claros ¿por qué muchas organizaciones se ven completamente sorprendidas por el devenir de los acontecimientos?

Uno de los principales problemas identificados es la falta de aplicación de un proceso analítico que muestre, por ejemplo, las distintas posibilidades de evolución de los acontecimientos por orden probabilidad e impacto sobre la organización.

Sin esa valoración de probabilidad todos los escenarios o hipótesis planteados son igual de probables, lo que dificulta la adopción de una decisión que se trasforme en planes efectivos. Esto provoca que las organizaciones vayan siempre tarde y a remolque de los acontecimientos.

Otro problema es la falta de concienciación y de personal especializado para llevar a cabo este tipo de procesos, lo que hace dudar al cliente sobre la fiabilidad de los resultados que se le presentan.

En resumen, y sin pretender ser exhaustivo, podríamos resumir que la efectividad en inteligencia está vinculada a la interrelación que se establece entre los productos que se elaboran de manera específica para el cliente, la formación y experiencia del personal y los procesos que se llevan a cabo.

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