Inteligencia Estratégica, un enfoque proactivo para anticipar tendencias

inteligencia estratégica en la empresa

Inteligencia Estratégica, un enfoque proactivo para anticipar tendencias

Por José Manuel Díaz-Caneja.  Analista de Inteligencia. Curso Superior de Inteligencia de las FAS

Dice Stephen Covey que, en las organizaciones, “el personal y sus directivos trabajan tan duramente para asegurarse de que las cosas se hacen correctamente, que ninguno tiene tiempo para decidir si están haciendo las cosas correctas.” ¿Esto que significa? ¿Qué implicaciones tiene?

Pues significa que gran parte de nuestro tiempo nos dedicamos a resolver los problemas más inmediatos, y supuestamente más urgentes para nuestra organización, aplicando normas y procedimientos que, en algún momento del pasado, se decidió que eran los adecuados, pero sin pararnos a pensar si lo siguen siendo.

¿Las implicaciones? Soluciones antiguas a problemas nuevos, en el mejor de los casos, poco satisfactorias que no terminan por resolverlo y provocan una sucesión de soluciones parciales aplicando el método prueba y error. Cada solución, probablemente, es algo mejor que la anterior pero no termina de ser del todo satisfactoria.

La situación relatada anteriormente provoca el consumo continuo de recursos que podrían ser dedicados a otra finalidad y lo que es peor, en muchas ocasiones, debido a la falta de capacidad de pensamiento estratégico, nos desviamos de los objetivos que pretendíamos alcanzar, ya que las actividades del día a día absorben todo el esfuerzo.

Inteligencia en las organizaciones

Aunque se comenta muchas veces, no viene mal recordar que el diccionario de la Real Academia Española (RAE), define inteligencia como “capacidad de entender o comprender”, “capacidad de resolver problemas” y como “conocimiento”.

Aventurando una posible definición, podríamos decir que inteligencia es el conocimiento que se genera cuando somos capaces de comprender las interrelaciones en un asunto concreto y sus implicaciones para nuestra organización, no solo para el momento presente si no también para el futuro, y lo aprovechamos en nuestro beneficio.

Los procesos de inteligencia, aunque surgen del ámbito militar y de los servicios de inteligencia estatales, han tomado gran auge en el ámbito civil y empresarial como apoyo a los procesos de planificación y toma de decisiones de las organizaciones para tratar de reducir la incertidumbre.

El problema es que, actualmente, las organizaciones canalizan sus esfuerzos en esta área hacia una inteligencia actual, de nivel táctico, que sea capaz de proporcionar productos relevantes sobre los asuntos operativos más inmediatos, proporcionando algo tangible que se traduzca en más detenciones, ganancias, etc.

En resumen, es una inteligencia muy descriptiva, focalizada en el análisis e investigación de lo “que ha pasado”. Así, trata de determinar patrones que puedan ser identificados en el futuro apoyándose en un gran componente tecnológico que facilita la obtención automatizada de un enorme volumen de datos.

El “core” del negocio actual en inteligencia se centra en la acumulación de datos, tanto relevantes como irrelevantes, y unos procesos asociados, muchas veces muy complejos, para asegurar que todo se gestiona de la manera más rápida posible. Es decir, para asegurar que las cosas se hacen de la manera correcta.

¿Cuál es el problema de este enfoque? Pues que a lo mejor esos datos que acumulamos no son los que necesita nuestra organización para reducir la incertidumbre de cara al futuro y tomar una decisión. Es decir, al contrario de lo que pretendemos, quizás no estamos haciendo las cosas correctas.

Esta situación se produce por el desplazamiento a un plano secundario de las capacidades analíticas, actualmente todavía con gran participación del ser humano. Por eso, cuando el objeto de estudio (un grupo de crimen organizado, una organización terrorista, una empresa competidora o un estado) cambia sus patrones de comportamiento, y estas no son reconocibles por el componente tecnológico, sus análisis anteriores se vuelven irrelevantes y el resultado es la sorpresa, con consecuencias normalmente negativas.

La solución pasa por la convivencia con otro enfoque, más basado en el pensamiento y análisis estratégico. Es decir, inteligencia estratégica.

La Inteligencia Estratégica

Como dice Don McDowell, “la inteligencia estratégica mueve al analista más allá de los ámbitos del análisis de investigación cotidiano, rutinario y centrado en las operaciones que invariablemente tiene, como finalidad, la definición e identificación de objetivos de oportunidad. Esta ha sido durante mucho tiempo la preocupación de los analistas políticos, de seguridad e incluso en las empresas.”

El análisis de inteligencia actual debe focalizarse en aquellos problemas que tienen una relevancia operativa más inmediata, proporcionando algo tangible. Sin embargo, la inteligencia estratégica se centra en cuestiones de gran impacto para la organización, ya sea a largo plazo o no, y su análisis.

La elaboración de inteligencia estratégica es un requisito previo esencial para el desarrollo coherente y revisión de las principales políticas, directivas, programas y planes en una organización.

Cuando este tema se trata con analistas de distinto tipo, estos son consciente de la falta de análisis estratégico en sus organizaciones, del empleo ineficiente de recursos y de la pobreza de los productos que elaboran para apoyar a sus organizaciones. El problema es que la rueda no deja de girar y, ellos, sin el apoyo de sus jefes, no pueden cambiar el foco de sus esfuerzos.

Es necesario una labor de formación y concienciación hacia los directivos de las organizaciones sobre que existen maneras, potencialmente mejores, para abordar la producción de inteligencia y que facilite el aprovechamiento de las oportunidades que se puedan presentar en el futuro y mejorar la protección contra las amenazas.

Esto no quiere decir que se deba escoger entre blanco y negro. Todo lo contrario: deben convivir ambos enfoques, bien sincronizados y coordinados, retroalimentándose uno del otro y gestionados por procesos adecuados que aseguren que nos focalizamos en las cosas correctas.

Es cierto que también hay que reducir las expectativas del cliente o los directivos de la organización, ya que como digo muchas veces, el análisis de inteligencia, en este caso estratégico, no trata de acertar, si no de reducir las posibilidades de equivocarnos.

En la mayoría de las situaciones la inteligencia estratégica proporcionará al decisor una visión del riesgo potencial al que se podría enfrentar y las distintas opciones de actuación alternativas, sus posibles resultados, el impacto, los beneficios y los inconvenientes o desventajas. Como herramienta de apoyo a la planificación, no hay sustituto para esta forma de análisis detallado y de gran alcance.

Las claves de la Inteligencia Estratégica

Inteligencia (estratégica) en las organizaciones es un servicio que trata de anticipar tendencias, posibles evoluciones de los acontecimientos y monitorizarlos mediante indicadores de alerta temprana, para permitir que se adopten las medidas que correspondan con anticipación. Es decir: es proactiva.

inteligencia estratégica

La implementación de una buena estrategia para proporcionar inteligencia estratégica a las organizaciones se debe apoyar en cuatro pilares:

  • Unos procedimientos adecuados capaces de identificar las necesidades de información de la organización y gestionar su obtención.
  • Unas capacidades de obtención y análisis adecuadas.
  • Personal especializado, tanto en obtención como en análisis.
  • Una infraestructura tecnológica que facilite el acceso a la información obtenida y las relaciones entre los implicados en la elaboración de inteligencia.

Una cuestión que se presta a confusión es la dificultad que existe a veces a la hora de diferenciar inteligencia de investigación. Es cierto que el personal de inteligencia “investiga”, pero no para buscar evidencias de, por ejemplo, actividades delictivas pasadas o presentes que conduzcan a una condena, si no para identificar pistas que permitan anticipar el futuro y, por lo tanto, reducir la incertidumbre asociada a todo proceso de toma de decisiones.

El problema, como hemos dicho anteriormente, es que las organizaciones no están dispuestas a dedicar los recursos necesarios para incrementar esa capacidad de pensamiento estratégico, que facilite el desarrollo de un conocimiento más profundo sobre los problemas complejos a los que deba enfrentarse y permita el desarrollo de políticas y planes para desenvolverse en el entorno.

Para mí, esa es una posible explicación de por qué, por ejemplo, los ciberdelincuentes tienen éxito en su actividad criminal. Los defensores se centran en medidas defensivas adecuadas a la tipología de ataques identificadas, mientras que los ciberatacantes, conscientes de esta situación, ya están pensando en nuevas acciones.

Lo anterior no quiere decir que se deban crear estructuras paralelas para la inteligencia estratégica y la “operativa”. En la mayoría de las ocasiones lo único que es necesario es dedicar unos mínimos recursos y establecer los procesos y procedimientos adecuados para que la inteligencia estratégica y la operativa se retroalimenten.

En resumen, un enfoque de inteligencia estratégica:

  • Contribuye a la identificación de los objetivos estratégicos y sus centros de gravedad.
  • Se orienta a la satisfacción de las necesidades de la dirección política de la organización.
  • Tras el análisis e integración de multitud de factores, pretende determinar el futuro considerando oportunidades o riesgos potenciales.
  • Reduce incertidumbre ayunado a pensar en profundidad sobre los asuntos complejos que afectan, o podrían afectar, a nuestra organización.

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