Análisis estratégico: ¿ganamos las batallas pero perdemos las guerras?
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Análisis estratégico: ¿ganamos las batallas pero perdemos las guerras?

La utilidad del análisis de inteligencia

Análisis estratégico: ¿ganamos las batallas pero perdemos las guerras?

Por José Manuel Díaz-Caneja.  Analista de Inteligencia. Curso Superior de Inteligencia de las FAS.

Hace unos días estaba viendo un capítulo de la tercera temporada de Homeland, en el cual el futuro director de la CIA, el senador Lockhard, le recrimina al director en funciones, Saul Berenson, que no hubiera detenido al segundo cargo más importante de la inteligencia iraní cuando lo tuvo en custodia en territorio estadounidense. Este era sospechoso de estar detrás del atentado con coche bomba contra las instalaciones de la CIA, que provocó 219 bajas.

En dicha escena, Saul intenta explicarle al Senador que las ventajas de haber reclutado y tener bajo control al agente iraní eran mayores a medio y largo plazo, que la propaganda de la detención. De esta manera podrían conocer, desde dentro, las intenciones y capacidades de un gobierno hostil que había sido una “caja negra” durante muchos años.

Sin embargo, el Senador argumentaba que el mensaje de fuerza que se transmitiría con la detención sería más inmediato, potente y efectivo, que las supuestas ventajas que podría proporcionar en un futuro la información que este agente pudiera transmitir.

¿Por qué me llamó la atención esta escena? La razón es que resume muy bien las dos visiones principales a la hora de escoger qué decisión tomar.

Por un lado, esta aquella decisión que busca efectos inmediatos, quizás potentes, pero poco perdurables en el tiempo. Normalmente se caracteriza por no estar basada en un análisis de las implicaciones futuras.

Por otro lado, tenemos la opción de tomar una decisión cuyos efectos se materializan en el medio y largo plazo, pero es que, además, tiene en cuenta las implicaciones futuras y las consecuencias que de ellas se pudieran derivar.

Como dice Javier Jordán en su artículo La ausencia de evidencia no es evidencia de ausencia el ritmo de los acontecimientos, las dificultades de distinta naturaleza para recabar información, que impiden muchas veces contar con todas las piezas del puzle, y las teorías explicativas que quizás no sean tan sólidas, deberían favorecer la prudencia y un análisis profundo antes de tomar una decisión.

Sin embargo, la realidad es otra, priman las decisiones que intentan provocar efectos inmediatos, aunque efímeros, debido a la necesidad, en muchas ocasiones, de demostrar que se está haciendo algo.

El problema no es que se tomen decisiones buscando esos efectos inmediatos, quizás es lo que se debe hacer. El problema es escoger la primera decisión que parece satisfactoria, en vez de ir a través de todas las posibilidades para llegar a la mejor, después de análisis profundo de todas las opciones posibles.

Transformar las preocupaciones en acciones útiles

En muchos casos se considera que los posibles beneficios a largo plazo son menos importantes que los efectos inmediatos; como, por ejemplo, ganar las próximas elecciones, poner fuera de circulación al mayor número de insurgentes o preparar el siguiente informe para los accionistas.

Pero incluso cuando los decisores intentan tener en cuenta el largo plazo y las cuestiones estratégicas, pocos saben cómo transformar sus preocupaciones o intereses en acciones útiles.

Aunque es el decisor quien tiene la responsabilidad de tomar la mejor decisión, parte de la culpa de que no se hagan análisis estratégicos y a largo plazo es de los analistas de inteligencia.

En general, no se realizan análisis estratégicos y a largo plazo debido a que las estructuras de inteligencia han perdido, si alguna vez la han tenido, gran parte de su capacidad para realizarlos de manera creíble. La influencia de la necesidad de respuesta a las necesidades inmediatas de los decisores ha provocado que este tipo de análisis haya pasado a última prioridad.

Como dicen Gregory F. Treverton y Jeremy J. Ghez en Making Strategic Analysis Matter, los decisores, los responsables en cualquier organización de formular y desarrollar sus políticas y estrategias “se guían por sus listas de tareas, por lo que, cuando se plantean problemas a largo plazo, la pregunta inevitable es “¿Qué puedo o, más probablemente, debo hacer al respecto hoy?”.  Si la respuesta es “nada”, entonces la atención se vuelve rápidamente hacia lo inmediato”.

“Además, por su parte, la comunidad de inteligencia no ha podido formar pensadores estratégicos. La mayoría de los analistas están capacitados para buscar evidencia mensurable y luchar con posibles alternativas, pero no siempre están dispuestos a aventurarse más allá de los hechos y el nivel de descripción de políticas”.

LA CARENCIA DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

La falta de capacidad de análisis estratégico que apoye en la planificación a largo plazo ha tenido, y tiene actualmente, consecuencias nefastas para la sociedad.

Es cierto que los fallos históricos de la comunidad de inteligencia a la hora de estimar, predecir o pronosticar que podría ocurrir en un futuro más o menos lejano, no ayuda a mejora la imagen que se tiene sobre este tipo de análisis en las organizaciones, de lo cual no escapa el decisor.

Como he dicho muchas veces, es importante matizar que con el análisis estratégico y a largo plazo no se trata de acertar, sino de reducir las posibilidades de equivocarse, de que las organizaciones estén mejor preparadas para afrontar ese futuro incierto, que será raro que se ajuste a las previsiones que hayamos realizado en el pasado.

De manera resumida, indicar que las estructuras de inteligencia en apoyo a la planificación y procesos de toma de decisiones tratan de responder a la pregunta de ¿qué puede ocurrir en el futuro? ¿a qué amenazas es posible que nos tengamos que enfrentar?, ¿qué oportunidades podríamos aprovechar?

Como es lógico, cuanto más lejos nos vayamos en ese hipotético futuro, mayor incertidumbre tendremos. Es por ello que la respuesta no es única: siempre habrá más de una posible evolución de los acontecimientos, más de un futuro posible.

Posteriormente, en ese proceso de planeamiento se analiza el ¿qué se puede hacer? Es decir, al decisor se le presentan las distintas opciones que se podrían adoptar para hacer frente a esos hipotéticos futuros y el decide el ¿qué se va a hacer? y el ¿cómo se va a hacer?

Una vez tomada la decisión la decisión sobre el qué, cómo y cuándo, se pone en marcha el plan correspondiente. A partir de ese momento es clave la monitorización y evaluación de si se van alcanzado los objetivos establecidos en el plan que se está ejecutando.

Lo anterior, que es un resumen muy simple de un proceso de planeamiento, se realiza de manera más o menos correcta a nivel táctico y a corto plazo. Pero ¿qué pasa con el largo plazo?

Según dicen Treverton y Ghez “la incapacidad de las comunidades analítica y política para planificar a largo plazo de una manera que se perciba como rigurosa, creíble y demostrablemente útil tiene importantes consecuencias para la sociedad. La larga historia de pronósticos fallidos fomenta la creencia general de que no tiene sentido pensar en un futuro lejano que no puede predecirse con ningún grado de seguridad”.

Como está demostrando la pandemia del OCVID-19, esta situación crea un contexto en el que las ventajas e inconvenientes relacionadas con el análisis de las consecuencias a largo plazo no se pueden expresar de manera fácil. Esto se debe a que resulta muy difícil conectarlas y relacionarlas con acciones concretas en el corto plazo. Es probable que el resultado de las decisiones tomadas en el corto plazo, sin un análisis profundo y riguroso de sus consecuencias futuras sea, como popularmente se dice, pan para hoy y hambre para mañana.

Como consecuencia, Treverton y Ghez recalcan que “existe una tendencia general en todo el espectro social a enfatizar los resultados a corto plazo a expensas de los objetivLibro Los hábitos de la gente altamente efectivaos a largo plazo”.

Parafraseando a Stepehn Covey, este predominio de la búsqueda de resultados rápidos provoca que el decisor, o mejor dicho cualquiera implicado en la adopción de una decisión concreta, se esfuerce por asegurarse de que se están haciendo las cosas correctamente. Todo ello sin un verdadero análisis acerca de si esas acciones son las adecuadas para resolver una situación específica, no solo en el momento presente, si no también sobre sus implicaciones futuras.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO Vs ANÁLISIS A LARGO PLAZO

En cualquier organización, el disponer de capacidades de análisis estratégico es una gran ayuda para los decisores, para los responsables de la formulación de los planes y estrategias.

Sin embargo, es habitual utilizar el término análisis estratégico incluyendo el análisis a largo plazo, lo cual no tiene por qué ser necesariamente así. El no ser capaces de comprender las ventajas que podría proporcionar en el corto plazo, provoca rechazo.

Lo que está fuera de toda discusión es que la finalidad de ambos tipos de análisis es ayudar a pensar estratégicamente a los decisores, es decir, a que integren en sus cálculos un contexto o un flujo de información más más amplio, o ambos.

Es verdad que el análisis estratégico suele tener un alcance a largo plazo, pero no siempre es así. En ocasiones, ayuda en la identificación de acciones a llevar a cabo de manera inmediata y sus efectos, que se materializarían en el corto plazo, y que podrían o no prolongarse en el tiempo.

Por ejemplo, y basado en los efectos de la pandemia del COVID-19 en España, creo que está fuera de toda duda que un factor clave es la coordinación de todos los actores implicados en su neutralización y mitigación, tanto a nivel estatal, autonómico o municipal.

¿Sería algo estratégico el establecer mecanismos para toma de decisiones, delimitación de responsabilidades y coordinación ágiles, sustentados por modificaciones legislativas? Yo creo que sí. ¿Debería esto llevarse a cabo en el largo plazo? Opino que no: es necesario ponerlos en marcha de inmediato, ya que es ahora cuando la pandemia nos está golpeando.

Ampliando un poco el tema, y para que el lector responda: ¿es necesario llevar a cabo un análisis estratégico de los efectos de la pandemia del COVID-19 sobre el sistema económico español? ¿Las acciones a llevar a cabo se aplicarán en el futuro o es necesario hacerlo de manera inmediata?

Y si estamos hablando de un análisis sobre la reconversión del sistema económico nacional ¿sería necesario llevar a cabo un análisis estratégico, uno a largo plazo o ambos?

En resumen, lo que intento explicar con estos ejemplos es que el análisis estratégico de asuntos complejos puede o no estar vinculado al largo plazo. Es decir, algo puede ser estratégico, pero es posible que se tengan que llevar a cabo acciones inmediatas, en el corto plazo.

Es cierto, según lo que mencionan Treverton y Ghez, que “las desventajas de estas dos formas de análisis también difieren: el análisis a largo plazo puede implicar que las consecuencias pueden posponerse, y el análisis estratégico puede confundir a los decisores con demasiadas partes móviles”.

Lo que está claro es que ni el análisis estratégico ni el de largo plazo pueden proporcionar “la respuesta”, por lo que es demasiado fácil para los decisores no prestarles atención.

¿CÓMO AYUDA EL ANÁLISIS A PENSAR?

Como he dicho anteriormente el problema no es que se tomen decisiones buscando efectos inmediatos. El problema es escoger la primera decisión que parece satisfactoria, en vez de ir a través de todas las posibilidades para llegar a la mejor.

Volviendo a la conversación de Saul Berenson y el Senador Lockhard ¿Qué es mejor, tomar decisiones que impliquen acciones inmediatas cuyos efectos se diluyen rápidamente, o acciones cuyos efectos se materializan en el medio y largo plazo y que a su vez se pueden prolongar en el tiempo?

No hay una respuesta única, dependerá de múltiples factores, efectos y actores implicados en la decisión. Lo que es inexcusable es que se tomen decisiones sin valorar sus implicaciones presentes y futuras.

Es aquí, donde una capacidad de análisis, proporcionada por expertos puede suponer la diferencia, ya que ayudará a reducir las posibilidades de equivocarnos.

Para mí esto representa el ir ganando las batallas del día a día, actuando de manera reactiva, pero que sin embargo no facilita que se gane la guerra. Para ganar una guerra hay que pensar de manera proactiva, intentando ir por delante de los acontecimientos.

El desafío está en potenciar las capacidades de análisis estratégico y a largo plazo en las organizaciones, ya sean públicas o privadas, y demostrar el valor que tiene para las mismas.

El futuro es incierto y solamente podremos protegernos contra las amenazas y aprovechar las oportunidades que nos pueda ofrecer si intentamos anticiparnos, apoyándonos en un análisis profundo, llevado a cabo por los recursos adecuados, tanto humanos como materiales.

Paradójicamente, las personas, y las organizaciones, suelen llevar a cabo buenos procesos analíticos para las decisiones a corto plazo, muchas de las cuales se ajustan cuando la nueva información sugiere la necesidad de cambiar de rumbo.

Cuando se toman decisiones sin tener en cuenta los efectos a largo plazo, que potencialmente dan forma al mundo, el efecto es el de los árboles que no dejan ver el bosque: se vuela a ciegas, precisamente por esa falta capacidad de análisis estratégico y a largo plazo.

 



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