Escenarios de futuro y estrategia empresarial tras el Covid´19-I+L
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Escenarios de futuro en apoyo a la estrategia empresarial tras el COVID-19

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Escenarios de futuro en apoyo a la estrategia empresarial tras el COVID-19

Por J.M Veiga. Curso Superior de Inteligencia de las FAS.

La situación actual de crisis sanitaria plantea grandes incertidumbres para el futuro de las empresas. En estos momentos, las empresas están combatiendo la situación de cese o reducción de actividad y el confinamiento de la población. Están intentando emplear o maximizar recursos ya existentes, como potenciar la venta online, o implementar otros recursos no desarrollados en algunos casos, como el teletrabajo. Pero, ¿qué pasará después?, ¿cómo debe afrontar la empresa la situación del día después? En este sentido, Mario Centeno, presidente electo del Eurogrupo expresaba el siguiente pensamiento en el marco de las negociaciones de la  Unión Europea sobre cómo afrontar la recuperación post-crisis del COVID-19: «los lideres con visión de futuro planean la paz antes de que termine la guerra».

Esta filosofía es también aplicable a las empresas, ya que deben planificar cómo afrontarán los meses o incluso años venideros. Sin embargo, en este planeamiento de la estrategia empresarial existe un gran obstáculo: para planear de la forma más acertada posible deberíamos saber en qué situación se encontrará el mercado o nuestro sector en unos meses, cómo responderán los clientes, cuáles serán las tendencias, cómo influirá la situación sanitaria y otras muchas preguntas de un futuro todavía incierto.

Lo que trasciende de esta reflexión es la gran incertidumbre que existe sobre el futuro. Un planeamiento en base a una situación futura errónea, puede dar al traste con las expectativas de negocio, e incluso con la viabilidad de la empresa. No planear y esperar a que las circunstancias nos obliguen a tomar decisiones, hará que las tomemos de una manera precipitada y con una alta probabilidad de error.

En definitiva, hay que adelantarse a los acontecimientos y empezar a planificar ahora nuestra estrategia de empresa para los meses venideros, para cuando salgamos de la crisis sanitaria y estemos inmersos, o no, en una económica. El planeamiento será mejor cuanto menor sea la incertidumbre a la que nos enfrentamos, y es precisamente la inteligencia empresarial la que nos permite reducir esa incertidumbre.

Inteligencia empresarial y reducción de incertidumbre

La siguiente pregunta que nos planeamos es: ¿cómo puede la inteligencia empresarial reducir la incertidumbre sobre el escenario que se va a encontrar una empresa en unos meses? Para responder a esta pregunta, vamos a utilizar como hilo conductor el apoyo que le podamos dar a una determinada empresa de un sector en concreto.

Supongamos una empresa que se dedica a organizar eventos relacionados con el mundo de la moda; organiza desfiles, presentaciones, recepciones, etc. En estos momentos la actividad de esta empresa está detenida por las restricciones impuestas por el estado de alarma. Sin embargo, puede seguir trabajando desde casa y estar en contacto con clientes y proveedores. Ante esta situación, la dirección de la empresa se plantea cómo seguir con su actividad una vez termine el estado de alarma, para ello, debe prepararse y planificar su futuro. Entonces se pregunta ¿cómo será el sector de los eventos de moda en unos meses?, ¿habrá cambiado?, ¿seguirá igual?… preguntas de las que necesita respuesta con el fin de tomar las decisiones adecuadas para afrontar con éxito el difícil futuro que nos espera.

Para responder debemos partir de una base: adivinar el futuro sin una bola de cristal no es posible. Sin embargo, un analista de inteligencia tiene herramientas para solventarlo. Existen diferentes alternativas, pero este artículo va a proponer una, una respuesta que sale de la caja de herramientas del analista de inteligencia.

Generación de escenarios e indicadores

La herramienta que vamos a escoger es la generación de escenarios e indicadores y vamos a utilizar como guía el libro Técnicas Analíticas Estructuradas para el Análisis de Inteligencia de Richards J. Heuer Jr. y Randolph H. Pherson, eso sí, adaptándolo a nuestras necesidades. Y como muy bien dicen al empezar el capítulo de escenarios e indicadores: «el futuro no es fácilmente previsible […] lo mejor que puede hacer el analista es identificar las fuerzas impulsoras que pueden determinar resultados futuros y monitorizar aquellas fuerzas mientras interactúan para convertirse en futuro.»

Pues empecemos, lo primero que tenemos que hacer es identificar de forma clara el problema al que nos enfrentamos como analistas de inteligencia, que ya hemos venido reconociendo a lo largo del artículo, y materializar ese problema en una pregunta o frase que nos sirva como cimiento en todo el proceso. En este caso vamos a utilizar la siguiente pregunta: «¿cómo será el sector de los eventos de moda a finales de 2020?».

Para responder, primero tenemos que conocer cuáles son los factores, fuerzas o variables que configuran el sector de los eventos de moda. Este paso es de suma importancia, ya que determinará el resto del proceso, este paso tiene un componente subjetivo muy grande, y una identificación errónea de los factores o fuerzas que conforman el escenario puede invalidar el resto del proceso. Por este motivo, para identificarlos hay que acudir a una tormenta de ideas estructurada. La subjetividad de un individuo se intenta solventar mediante la participación de un grupo de expertos, normalmente este grupo de expertos se reúnen presencialmente para desarrollar esta técnica, pero también es posible hacerlo online. El procedimiento online, que se describe de una forma somera en el libro que nos sirve de guía, es el ideal para estos tiempos de teletrabajo.

A efectos didácticos hemos dado por hecho esta tormenta de ideas estructurada y hemos obtenido seis factores principales que conformarán el futuro escenario del sector de eventos de moda, los cuales tendremos que explicar para entenderlo de forma clara de cara a los siguientes pasos del proceso. Estos factores son:

  1. Cantidad de empresas de moda activas.
  2. Desarrollo tecnológico de las empresas de eventos de moda.
  3. Predisposición del público a asistir a eventos de moda.
  4. Riesgo sanitario.
  5. Impacto de empresas de eventos de moda en la sociedad.
  6. Capacidad de asumir gastos en eventos de moda por parte de las empresas de moda.

Una vez tenemos los factores que determinaran la situación en el sector, procedemos a realizar una matriz de impactos cruzados, primero, para identificar la validez de esos factores, comprobando si tienen realmente incidencia en el escenario, y segundo, para proporcionarnos información sobre cómo interaccionan los factores entre sí. Nos mostrará los factores que más influyen en el escenario y los más dependientes.

En la matriz se van enfrentado horizontalmente cada uno de los factores o variables con las otras, dando un puntuación de 0 a 3, donde 0 indicará que no influye en el factor vertical y 3 que influye mucho en el factor con el que se compara.

matriz-impactos-cruzados

De la tabla extraemos las siguientes conclusiones: los factores que más influyen son el (3), (4) y (5) y los más dependientes son el (3), (5) y (6). Por lo tanto, el (3) y (5) son los que a la vez son más influyentes y más dependientes. Un aspecto importante es identificar cuáles son los factores que influyen al (3) y al (5), ya que serán estos los que al final, de forma indirecta, determinen el escenario, estos son los factores (2) y (4), que conjuntamente influyen más en el (3) y (5).

Por lo tanto, los factores (2), (3), (4) y (5) son los verdaderamente relevantes, por ahora la matriz de impactos cruzados nos ha servido para descartar los factores (1) y (6) como verdaderamente determinantes del escenario.

Pero todavía se pueda sacar más partido a la matriz, de los cuatro factores, sobre dos de ellos tenemos buena capacidad de influencia, (2) y (5), nula en al caso de la (3), riesgo sanitario, y limitada en el caso de (4), predisposición del público a acudir a eventos de moda. Por lo tanto, al poder incidir nosotros en el (2) y (5), no los emplearemos para determinar las alternativas de escenario, pero si nos servirán para saber donde debemos realizar el esfuerzo en la empresa para adaptarnos al escenario que al final surja.

Vamos a emplear los factores de riesgo sanitario y predisposición del público a acudir a eventos de moda. Sobre el primero no podremos influir, pero será determinante para el escenario. El segundo será también determinante pero se podrá influir en él, aunque sea de forma limitada, para eso tenemos la matriz de impactos cruzados que nos indica qué influye en este factor.

Análisis de Futuros Alternativos

Ahora volvemos a nuestra caja de herramientas del analista de inteligencia y vemos qué técnica será la mejor para determinar escenarios con dos factores directores, en este caso, encontramos el Análisis de Futuros Alternativos. Esta técnica básicamente consiste en poner los factores directores en un eje de coordenadas y determinar cuatro posibles escenarios en base a los cruces de los factores directores en sus valores máximos y mínimos, tal y como viene explicado en el libro que nos sirve de guía, Técnicas Analíticas Estructuradas para Análisis de Inteligencia.

En el caso que estamos siguiendo quedaría de la siguiente manera:

estrategia-empresarial-inteligencia-coronavirus

Seguidamente se estudian los cuatro escenarios y se determina como deberían situarse el resto de factores en los escenarios. Hay que tener en cuenta que son escenarios de máximos y lo normal es que se llegue a alguno intermedio; por ejemplo en el riesgo sanitario, puede que no asistamos a final de año a una continuación total de las restricciones, como consecuencia por ejemplo de un rebrote de la pandemia, o que se eliminen completamente las restricciones y exista libertad total. Es probable que existan algunas limitaciones que puedan afectar de algún modo a actividades que concentren grandes cantidades de público, hay que ser conscientes de estos escenarios intermedios.

Seguidamente se deberían desarrollar indicadores para cada uno de los escenarios, realizando posteriormente una monitorización de cada uno de ellos para identificar, de la manera más temprana posible, hacia cual nos estamos dirigiendo.

¿Y esto cómo ayuda en el planeamiento estratégico de la empresa de eventos de moda de la que estamos hablando? Para estar preparados para los futuros acontecimientos, si identificamos por ejemplo que el riesgo sanitario va a ser alto, hay que tomar decisiones para mover el escenario hacia la parte derecha del cuadrante, esto es, empujando para que aumente la predisposición a acudir a eventos de moda.

¿Cómo aumentamos la predisposición del público a acudir a eventos de moda? Si nos fijamos en la matriz de impactos cruzados, vemos qué influye en este factor, proporcionándonos las áreas donde debemos incidir:

  • Desarrollo tecnológico de las empresas de eventos, haciendo posible que puedan, por ejemplo, retransmitir por streaming un evento, o hacerlo accesible para posteriores visionados, etc.
  • Impacto de empresas de eventos en la sociedad, por ejemplo, asegurándose que el contenido de lo que comuniquemos sea atractivo, que hayamos identificado las tendencias actuales, etc.
  • Capacidad de asumir gastos en eventos por parte de empresas de moda, siendo competitivos en los precios o proporcionar un catalogo con diferentes modalidades de eventos, físicos y online, para diferentes presupuestos.

 

Estos son solo ejemplos, pero refleja las posibilidades que el análisis de inteligencia presenta como apoyo para definir la estrategia empresarial de una organización. En todo este proceso hay dos elementos que son clave y que determinaran la calidad del producto final. Por un lado, la capacidad de identificar de la forma más precisa posible los factores que realmente son determinantes en el escenario, y por otro, saber leer correctamente los datos que nos proporcionan las técnicas de análisis, esto es, capacidad de realizar valoraciones acertadas basadas en información precisa.

 



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