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La protección de la cadena de suministros

Contrainteligencia como medida de protección en la cadena de suministros

La protección de la cadena de suministros

Por J.M Veiga. Curso Superior de Inteligencia de las FAS.

Recientemente https://brands.elconfidencial.com/ publicaba un artículo titulado «Menos globalización y más digitalización: así será la nueva cadena de suministros», en él sacaba lecciones aprendidas de la crisis del COVID-19 en la que estamos inmersos. La principal lectura que hacían es que la globalización ha tenido sus “peros”, señalando que con la globalización «la cadena de suministros se había hecho más dependiente, reduciendo su flexibilidad y capacidad para responder de manera rápida a las desviaciones abruptas de la demanda».

Otro aspecto que destacaban fue la falta de previsión, ni lo que empezó en China primero ni después en Italia, hicieron anticipar pedidos en España, «demostrando que es un error la concentración de la producción en un área».

Todo esto está haciendo que sea necesario replantearse los modelos actuales de las cadenas de suministros, avanzando en la flexibilidad y la reducción de riesgos. En definitiva, identifican que las empresas deben protegerse de posibles disrupciones en la cadena de suministros.

La primera lección que aprenden de la crisis es la necesidad de la diversificación geográfica de las fuentes de aprovisionamiento, que sirva de cortafuegos en épocas de crisis, esto permitirá flexibilizar la producción. Señala además la necesidad de la digitalización para adaptarse a los entornos cambiantes, ya sean por nuevos hábitos de consumo o por cisnes negros.

En conclusión, señalan que el modo de optimizar la cadena de suministros es contar con planes de contingencia ante diferentes eventualidades.

PERSPECTIVA DE INTELIGENCIA EN LA PROTECCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

De este pequeño extracto del artículo remarcamos los siguientes conceptos:

  • Flexibilidad.
  • Capacidad de responder.
  • Previsión.
  • Reducción de riesgos.
  • Protegerse
  • Cortafuegos
  • Entornos cambiantes.
  • Planes de contingencia.

 

Leyendo estos conceptos desde una perspectiva de inteligencia surgen don grandes ideas: apoyo a la planificación estratégica de la empresa y protección. Si unimos estas dos ideas en un concepto, surge la planificación estratégica de la protección, que si lo integramos con el título del artículo original, se transformaría en planificación estratégica de la protección de la cadena de suministros.

Si observamos este problema desde el punto de vista de inteligencia, surge la siguiente pregunta: ¿Cómo puede la inteligencia apoyar la planificación de la protección de la cadena de suministros? Hay una idea que en el artículo no se menciona pero que sobrevuela a lo largo de toda su extensión, la incertidumbre, esto es, no saber lo que vendrá. Cuando hablamos de protección, la incertidumbre se reduce cuando somos capaces de identificar las amenazas a tiempo, lo que permitirá tener la flexibilidad necesaria como para reaccionar eficazmente, mitigando el riesgo identificado y aplicando planes de contingencia ante un nuevo entorno.

En definitiva, la capacidad de reducir la incertidumbre en la protección de la cadena de suministros vendrá dada por la capacidad de identificar la amenaza de la manera más temprana posible. Es precisamente con esa capacidad como la inteligencia puede apoyar a la planificación de la protección de la cadena de suministros.

En inteligencia, la disciplina que está directamente relacionada con la identificación de las amenazas es la contrainteligencia. La contrainteligencia es la responsable de identificar y contrarrestar o contribuir a contrarrestar, las amenazas a la seguridad, esto es, de aquello que tenga la capacidad, de forma directa o indirecta, de impedir el normal funcionamiento de la organización.

La contrainteligencia tiene una doble tarea, en primer lugar, la monitorización constante del entorno para identificar amenazas presentes y futuras, lo que le obliga a mirar hacia adelante. Por otro lado, debe investigar el presente e identificar qué ha pasado y quiénes son los responsables de lo que ha pasado. Dos puntos de vista que tienen sus técnicas específicas. Sobre esta doble tarea, de una visión más estratégica de mirada al futuro y de otra más centrada en el presente y pasado, se habló en el artículo publicado por José Manuel Díaz-Caneja en este mismo blog, en «Contrainteligencia: cuando una acción vale más que mil defensas», el autor nos mostraba precisamente la importancia de la contribución que la contrainteligencia puede hacer a la visión estratégica de la empresa.

En el caso de la planificación estratégica de la protección de la cadena de suministros, nos vamos a centrar en las técnicas de análisis que nos permiten mirar al futuro, nos centraremos en cómo un analista de contrainteligencia puede identificar cambios en el entorno de forma temprana. De esta manera, contribuirá a proporcionar la suficiente flexibilidad a la organización como para que se pueda adaptar al nuevo entorno, sin que afecte al normal funcionamiento de la empresa.

TÉCNICAS DE ANÁLISIS PARA EL APOYO A LA PLANIFICACIÓN DE LA PROTECCIÓN

El principal grupo de técnicas de análisis las encontramos en las de generación de escenarios, estas técnicas permiten, partiendo de una situación actual, identificar cuáles pueden ser los futuros escenarios que se podrían derivar del actual. Aquí encontramos técnicas como la de Escenarios Simples, Análisis de Futuros Alternativos, Generación de Escenarios Múltiples o Generación de Escenarios por Cono de Plausibilidad. Todas estas técnicas permiten determinar cuáles son las principales fuerzas que mueven un determinado escenario y cómo pueden variar en el tiempo, identificando de esta manera los posibles futuros.

Para centrarnos en la cadena de suministros, pongamos un ejemplo. Una empresa española con sede en Valladolid tiene sus proveedores principales en tres localizaciones, el 30% de sus suministros proceden de Valencia por carretera, el 40 % de Daca (Bangladesh) por vía marítima y carretera, y el 30 % de Marraquech (Marruecos) por vía marítima y carretera.

En este caso, tenemos tres orígenes distintos, por lo tanto, tres escenarios distintos que combinados darán la situación real de la cadena de suministros. La situación empieza a complicarse, ya que son tres elementos que se combinan entre sí a la vez que van variando.

El analista de contrainteligencia podría hacerse tres preguntas: ¿En qué situación se encontrará la cadena de suministros procedente de Valencia/Daca/Marraquech en un plazo de dos años? Estas preguntas nos ayudarán a determinar qué fuerzas o variables hacen que la cadena de suministros pueda interrumpirse para cada uno de esos emplazamientos.

Aparecerán conflictos laborables en las empresas suministradoras, en las empresas de transporte o puertos, malas practicas de las empresas suministradoras que puedan afectar a la reputación de nuestra organización y nos obligue a prescindir del proveedor, situaciones de crisis políticas, conflictos bilaterales entre los países que afecten al comercio, crimen organizado que interrumpa el flujo normal de suministros, crisis sanitarias que obliguen al cierre de fabricas suministradoras, sabotajes y un largo etc.

Al final, tendremos una serie de posibles futuros por cada uno de los lugares de origen, que tendrán que combinarse de tres en tres. De todos estos futuros escenarios compuestos por tres situaciones diferentes, habrá que seleccionar los que se determine que deben generar una respuesta. Ésta podrá ser la generación de planes de contingencia, como por ejemplo activar nuevos proveedores, o mediante medidas mitigadoras, como implementación de medidas de seguridad o de supervisión de las empresas suministradoras entre otras. La elección de los futuros no vendrá dado por la probabilidad de que ocurran, sino por la incidencia que tendrán si se materializan.

Los planes de contingencia ya se podrán empezar a planear en base a los futuros planteados, eso sí, quedando pendiente el momento de su activación. Por otra parte, las medidas mitigadoras se podrán empezar a aplicar para reducir el riesgo de que un determinado futuro se materialice. Otras medidas se podrán tener previstas en caso de que se prevea la materialización de un futuro concreto.

En este punto, ya hemos sacado provecho de la generación de escenarios para prever posibles escenarios. Pero nos quedaríamos a medio camino si parasemos aquí. La segunda parte es saber, de la manera más temprana posible, cuándo se deben activar esos planes de contingencia o aplicar esas medidas mitigadoras previstas. Debemos estar preparados para esos cambios del entorno, que combinados con los escenarios previamente desarrollados, nos proporcione la flexibilidad necesaria para adaptarnos a la nueva situación sin que eso suponga una interrupción en el normal funcionamiento de la empresa.

La capacidad de anticipación nos la proporciona la generación de indicadores. Se generaran indicadores por cada uno de los posibles escenarios, estos indicadores, si están correctamente seleccionados y continuamente monitorizados, nos proporcionará esa previsión, de la que el articulo inicial nos decía que ha faltado en esta crisis del COVID-19.

CONCLUSION

En conclusión, si las empresas que no han podido reaccionar a tiempo en esta pandemia, hubieran realizado una generación de escenarios e indicadores para proteger su cadena de suministros, puede que no hubieran identificado esta crisis sanitaria concreta del COVID-19, pero sí podrían haber identificado algún escenario similar que les hubiera permitido haber contado con planes de contingencia preparados. Habrían tenido un sistema de alerta temprana por medio de los indicadores, para precisamente poner en marcha esos planes de contingencia y medidas mitigadoras previstas, continuando de este modo con el negocio o al menos, minimizando la incidencia de la pandemia.

Es en este ámbito, dónde el analista de contrainteligencia debe convertirse en el proveedor principal de inteligencia para el desarrollo de una estrategia de protección eficiente. Siendo también la empresa conocedora, que dentro de la inteligencia existe una especialidad centrada en las amenazas, la contrainteligencia, que es parte fundamental de la estructura de protección de la organización.



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